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残暴将军的小妾管理扁平化思维,双委员会制度保险

2016-10-07 21:04:34 作者:admin 栏目:未知

德国人守旧是出了名的。二战期间纽伦堡被炸得面目全非,残暴将军的小妾战后,德国人没有像其他人一样在废墟上建立起一片新城,而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上,德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定,公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入德国企业之前,我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严,管理不灵活;然而在进入企业后,我们发现事实并不如此。

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在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部,正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默(MatthiasKramer)先生沟通时,总裁突然进入,对克雷默说:“你有时间吗?我要和你谈谈。”克雷默告诉我们,即使是在德国大型跨国企业里,等级制度也并不明显,德国人务实、注重效率,喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。


 

慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始,宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外,没有单独办公室,员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离,提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。


 

这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理理念。从宝马的经验里,可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间信任。


 

1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时,是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任,使得公司放弃了奔驰公司的收购,坚持自主经营,最终渡过难关。宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。


 

“相互之间的信任是宝马公司成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。


 

在德国媒体上,很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们:这可能是因为德国曾经出现过像希特勒一样的集权领导者,人们对太过耀眼的领导人总是十分警惕。相较于“领导力”,德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。


 

施万克说,德国人更认同彼得·德鲁克的说法:“好的管理者首先问自己:这对公司有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。”威权并非德国企业领导者的荣耀,引领团队协作才值得骄傲。


 

润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说:“我的成功在于创造团队,不是作为领导,而是团队中的一员。”卡尔倍可在世界7个国家有业务,到哪里,乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉,而是一种和团队在一起的幸福。


 

十几年前,德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论,很多人都认为相较于美国单一的企业制度,这种制度在处理问题上反应较慢,内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它,他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然,有时候它的存在会使管理层反应速度减慢,但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。


 

施万克说,双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前,在许多德国家族企业中,家族成员都已离开了实际管理层,但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力,使企业不偏离最初的目标。


 

4、服务以客户为中心,为消费者带来更大的利益


 

在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗,在全世界20个国家拥有123个企业,年营业额超114亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。


 

短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生:你的公司做得那么大,又很赚钱,为什么不上市呢?奥托回答:我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说,“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一,所以它能够长久。”


 

以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说:“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处,这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”


 

位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内,卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯奥托弗朗兹(HansOttoFranz)说,在成熟的润滑油领域,各家产品性能都不错,卡尔倍可能够胜出在于服务。


 

卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题,一个电话、一封邮件,工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说,“今天这个负责跟进,明天又换另一个,流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工,和客户是熟人,当他们提出建议或者新的需要时,沟通理解会容易很多。”每三年,卡尔倍可还会组织一次大型研讨会,邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。


 

在弗朗兹看来,接近客户甚至比营销更为重要。他告诉我们,卡尔倍可的兴趣在于细分市场,而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长,而要做到这些就必须了解客户的需求,与客户建立长久的合作关系。


 

卡尔倍可为满足客户的不同需要,已经研发出800种产品,每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油,卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。


 

像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心:“我们不仅有超强的制造能力,我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为,许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现,高价值的服务只存在于工业中心,而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长,德国企业在未来会有更大的发展空间。

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